Nederland en leiderschap
Hoe gaat een feminiene samenleving met een kleine machtafstand om met leiderschap? In elk geval anders dan de Angelsaksische landen, die weliswaar ook een kleine machtafstand hebben, maar hoog scoren op masculiniteit. (zie ook Masculiene en feminiene culturen) De reactie van Afshin Ellian in EW-magazine van 1-10-'21 op de verkiezingsleus “Nieuw leiderschap” van D66 in de verkiezingscampagne van 2021 is wat dat betreft veelzeggend: “leeg en on-Nederlands”.
Van oudsher is Nederland altijd wat terughoudend geweest in het gebruik van de begrippen “leider” en “leiderschap”, omdat deze woorden ons sowieso te masculien, of zelfs te autoritair in de oren klinken. Of misschien moeten we zeggen: “klonken”, want dit lijkt aan verandering onderhevig, wat op zich niet valt te verbazen, onze sterke oriëntatie op de Angelsaksische cultuur in aanmerking genomen.
Terwijl in managementtrainingen en -publicaties in het verleden vaak nog de voorkeur werd gegeven aan het begrip “leidinggeven” boven “leiderschap”, lijkt het krachtiger klinkende leiderschap nu toch steeds meer aan populariteit te winnen, ook in de politiek. Misschien is de keuze van D66 voor deze verkiezingsleus wel tekenend voor deze verandering.
De omschrijving “leeg” legt de vinger op een andere gevoelige plek. Leiderschap op zich is inderdaad geen duidelijk begrip, want het hangt er maar vanaf hoe je het invult. Van masculien naar feminien kan leiderschap variëren van moed en daadkrachtig en hard ingrijpen tot verbindend samenwerken en draagvlak creëren.
Verder maakt het veel verschil of we dit leiderschap koppelen aan een individueel persoon of aan een bestuursorgaan. Ook van een regering of “het management” kan gevraagd worden om leiderschap te tonen.
Maar politiek en zeker verkiezingstaal zijn een andere tak van sport dan de wereld van management en organisatie. Toch kunnen we wel de verbinding maken tussen de in het politieke jargon wat gebruikelijkere termen daadkracht en draagvlak en de twee dimensies van leiderschap: taak- en mensgerichtheid.
Hieronder gaan nader in op leiderschap in masculiene en feminiene culturen op basis van Hofstedes cultuuronderzoek.
leiderschap in een masculiene of feminiene cultuur
De masculiniteit of femininiteit van een cultuur heeft gevolgen voor de stijl van leidinggeven. De balans tussen taak- en mensgerichtheid slaat meer door naar de taakgerichte of juist naar de mensgerichte kant.
In een masculiene cultuur is besluitvorming eerder een zaak van het management of de leidinggevende. In een feminiene cultuur wordt meer verwacht dat besluiten worden genomen in overleg met de medewerkers, bij voorkeur op basis van consensus.
Een feminiene cultuur vraagt meer dan een masculiene om participatief leiderschap.
Masculiene culturen zijn harder, meer prestatiegericht. Daardoor helt de balans tussen taak- en mensgerichtheid meer over naar de taakgerichte kant. Dat in een masculiene cultuur leiderschap taakgerichter wordt opgevat en minder mensgericht, betekent niet dat leiders dan autoritaire bullebakken zijn, maar wel dat ze minder “democratisch” te werk kunnen gaan dan, d.w.z. dat medewerkers minder bij besluitvorming betrokken hoeven te worden.
Omdat we het hier over een cultuuraspect hebben, betekent dit ook dat dit gedrag in organisaties in de betreffende samenleving normaal gevonden wordt. In feminiene culturen wordt een hogere mensgerichtheid van leidinggevenden verwacht en stuit een minder mensgerichte stijl op meer weerstand. In een masculiene cultuur wordt van een leidinggevende meer taakgerichtheid en minder mensgerichtheid verwacht en daarom ook eerder geaccepteerd.
Aan het feit dat in een feminiene cultuur leiderschap gericht op samenwerking, participatief leiderschap dus, meer de norm is, moet onmiddellijk worden toegevoegd dat natuurlijk ook in Angelsaksische landen participatief leiderschap wordt toegepast, maar dat dit dan toch minder mensgericht wordt opgevat dan in Nederland. Het is dus niet een zwart-witkwestie van taak- contra mensgerichtheid, maar het gaat om een andere balans tussen beide.
Wat wel kenmerkend is voor de masculiene opvatting van leiderschap is het gemak waarmee in Angelsaksische literatuur over leiders en volgers wordt gesproken.
Masculiene cultuurkenmerken als assertiviteit, hardheid, competitiviteit en prestatiegerichtheid vertalen zich in een andere verhouding tussen leidinggevende en medewerkers - die er meer een is van leider en volgers - en daarmee samenhangend in een meer taakgerichte leiderschapstijl, die o.a. inhoudt dat de leidinggevende meer besluiten neemt, zonder medewerkers erbij te betrekken, meer zegt wat er gedaan moet worden. De leider leidt, de volgers volgen.
In feminiene culturen heeft de leider een meer bescheiden positie, wat tot uiting komt in een meer mensgerichte, participatieve stijl van leidinggeven, dus met meer overleg en meer samenwerking. In Nederland geven we ook de voorkeur aan het begrip leidinggevende boven leider en hebben we het al helemaal niet over volgers of volgelingen, tenzij het over een religieuze sekte gaat.
In Allemaal andersdenkenden geeft Hofstede verschillende voorbeelden.
polderen is niet masculien
Op organisatieniveau beïnvloedt dit cultuurverschil bijvoorbeeld de rol die vergaderingen spelen. Verwijzend naar iemand die ervaring heeft met de verschillende vergaderculturen in Nederland en de VS zegt Hofstede:“In Nederland waren vergaderingen de plaats waar problemen werden besproken en waar gezamenlijk werd gezocht naar oplossingen; zij dienden om beslissingen te nemen op basis van consensus. Zijn ervaring in de Verenigde Staten was dat vergaderingen dienden om mensen gelegenheid te geven te laten zien hoe goed ze waren. Beslissingen werden individueel genomen, op een andere plaats.” (*1)
Hofstede geeft ook een voorbeeld van hoe hetzelfde gedrag in een masculiene cultuur anders gewaardeerd wordt dan in een feminiene cultuur. Terwijl een Amerikaans adviesbureau de consensusgerichtheid van een Nederlandse onderneming bekritiseert als een zwakte, prijst een Franse onderzoeker deze houding bij een andere onderneming juist als de essentie van hun succes. “Het Nederlandse poldermodel” wordt “een hoeksteen genoemd van de nationale economie.” (*2)
Dat beslissingen niet gezamenlijk in een vergadering worden genomen is natuurlijk niet los te zien van de hierboven genoemde andere rol van leiderschap in masculiene culturen.
Over samenwerken noemt Hofstede ook een onderzoek naar personeelsadvertenties in Scandinavische landen, dat aantoont dat daar vaker gevraagd wordt naar de vaardigheid om goed met anderen te kunnen samenwerken.
assertiviteit en competitie
Over assertiviteit beschrijft Hofstede een casus over een Nederlandse fabriek van een groot Amerikaans bedrijf. Het niet doorvoeren van impopulaire maatregelen wordt door het management verklaard door slap leiderschap, aan gebrek aan assertiviteit. Als oplossing wordt iemand benoemd tot bedrijfsleider die een assertieve indruk maakte. Maar die wordt door het personeel als een opschepper gezien en krijgt geen medewerking.
Typerend voor een masculiene cultuur is conflicten oplossen door de strijd aan te gaan, de sterkste te laten winnen. In een feminiene cultuur wil men conflicten oplossen door onderhandelen en compromissen.
prestatiegerichtheid
Op het gebied van prestatiegerichtheid wijst hij op een tegenstelling in het benadrukken van resultaten en prestatiebeloning in masculiene landen en het belonen op basis van gelijkheid en van behoefte in feminiene. (*3)
Maar ook binnen een masculiene cultuur zijn er interessante verschillen tussen mannen en vrouwen: De Amerikaanse onderzoekster Anne Statham constateert dat vrouwelijke managers “aandacht voor het werk en aandacht voor de mensen als onderling verweven beschouwden, terwijl de mannen ze als elkaars tegengestelde zagen.” (*4)
Naast de benaming en betekenis van deze cultuurdimensie, kan ook de afbakening met de cultuurdimensies Machtafstand en Individualisme-Collecitivisme een struikelblok vormen. Vaak wordt niet verwacht dat een masculiene invulling van leiderschap ook voorkomt in een samenleving met een lage machtafstand en evenmin dat de gerichtheid op samenwerking ook hoog kan zijn in een heel individualistische maatschappij.
leiderschapsproblemen
Het is een interessante vraag in hoeverre leiderschapskwesties die de afgelopen jaren in de publiciteit zijn gekomen waarbij sprake is geweest van grensoverschreidend gedrag, onwennigheid of onhandigheid van de betreffende leidinggevende een rol heeft gespeeld in de omgang met dit Nederlandse cultuurfenomeen, deze voor een feminiene cultuur typerende, min of meer allergische reactie op (voor een feminiene cultuur al te) masculien leiderschap.
Deze, laten we zeggen “onhandigheid”, kan zowel door persoonlijkheid als culturele achtergrond versterkt worden. Het feit dat in twee van deze leiderschapskwesties in politiek Den Haag sprake is van leidinggevenden met een niet-Nederlandse achtergrond zou een indicatie kunnen zijn van dit laatste, maar het is onmogelijk om dit op grond van de beschikbare informatie te concluderen. Het enige wat we mogen zeggen is, dat het geen verbazing mag wekken áls een cultuurverschil in leiderschapstijl hier voor een deel ook een rol heeft gespeeld. Maar voorzichtigheid is geboden.
De korte samenvattingen die van Hofstedes cultuurdimensies rondgaan, brengen mensen makkelijk in de verleiding tot stereotypering. Maar in individuele gevallen is het eigenlijk niet mogelijk om vast te stellen in hoeverre een bepaalde leiderschapstijl beïnvloed is door iemands persoonlijkheid, de invloed van een bepaalde organisatiecultuur, van de nationale cultuur of gewoon door een gebrek aan inzicht of vaardigheden om in een specifieke situatie de meest geschikte leiderschapstijl toe te passen.
De manier waarop de cultuurdimensie masculiniteit-femininiteit onze kijk op leiderschap beïnvloedt, is er een voorbeeld van dat managementtheorieen, -concepten en -modellen minder universeel geldig zijn dan ze gepresenteerd worden.
Klik hier of in het menu op management voor meer over aanverwante onderwerpen.
Allemaal andersdenkenden, Hofstede, Hofstede en Minkov, Uitgeverij Contact Amsterdam/Antwerpen, 2011
(*1) Hofstede, p.173 >terug naar citaat
(*2) Hofstede, p.330 >terug naar citaat
(*3) Hofstede, p.173 >terug naar citaat
(*4) Hofstede, p.174-175 >terug naar citaat